Die Regelung der Nachfolge gehört zu den letzten und emotionalen Aufgaben, die Unternehmerinnen und Unternehmer erledigen müssen. Dafür gibt es kein Patentrezept. Mit unserer zehnteiligen Serie beleuchten wir verschiedene Herausforderungen, die sich bei Nachfolgelösungen stellen. Lesen Sie in dieser Folge, wie wichtig es ist, auch die Mitarbeitenden auf eine Zukunft ohne den Inhaber vorzubereiten.
Die eigene Führungstätigkeit zu reduzieren, ist eine der wichtigsten Aufgaben für Unternehmensinhaber in der Nachfolgeregelung. Da ist vor allem Mikromanagement wenig hilfreich – denn wer alles selbst regelt, baut keine Selbstständigkeit bei seinen Mitarbeitenden auf. Vielmehr geht es darum, Delegation zu üben, Vertrauen in die Entscheidungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu entwickeln und ihnen zu ermöglichen, diese auch selbst zu entfalten.
Eine starke zweite Führungsebene beziehungsweise ihre Bildung ist vor allem dann wichtig, wenn auf Käuferseite wahrscheinlich kein Wettbewerber steht, sondern ein branchenfremdes Unternehmen oder Finanzinvestor. Beide verfügen in der Regel über wenig Know-how und sind auf Mitarbeitende angewiesen, die das Geschäft weiterführen und weiterentwickeln.
Ziel muss sein, dass die Ebene unterhalb der Geschäftsführung die Entscheidungsprozesse kennt und weiß, wo die Verantwortlichkeiten liegen.
Grundlage einer Mitarbeiterentwicklung ist die Überprüfung der Stellenbeschreibungen. In vielen Betrieben spiegeln sie nicht den aktuellen Aufgabenbereich der Mitarbeitenden wider. Valide Stellenbeschreibungen sind jedoch eine wichtige Voraussetzung für regelmäßige Gespräche zur Weiterentwicklung der Mitarbeitenden, in denen sie auch neue Verantwortung übertragen bekommen können. Denn unserer Erfahrung nach gehört der Wunsch nach Weiterentwicklung zu den wichtigsten Motiven für einen Arbeitsplatzwechsel – und interessante Arbeitsaufgaben zu den wichtigsten Gründen, dem Arbeitgeber treu zu bleiben.
Auch monetäre Anreize können Mitarbeiter – insbesondere auf der Leitungsebene – im Unternehmen halten. Mitarbeiterbeteiligungsprogramme (ESOP, VSOP, Phantom Stocks oder Bonus-Pools) können besondere Talente zusätzlich binden.
Nicht unterschätzt werden sollte außerdem die Dokumentation von Wissen. Inhaberwissen ist in vielen mittelständischen Unternehmen nicht in Handbüchern, sondern in Gewohnheiten, persönlichen Beziehungen und Erfahrungswerten gespeichert. Wer eine Nachfolge vorbereitet, sollte deshalb zentrale Prozesse, Vertragsbeziehungen, Preislogiken, IT-Zugänge, Berichtsroutinen und wiederkehrende Sonderfälle dokumentieren. Das ist nicht nur für einen Erwerber hilfreich, sondern stärkt bereits vor der Transaktion die Handlungsfähigkeit des Unternehmens.
Nicht zu vergessen: das Bewusstsein für die eigene Unternehmenskultur und ihr Schutz. Von der persönlichen Entfaltung der Mitarbeitenden, ihrer Gestaltungsfreiheit bezüglich Arbeitsinhalten und ihres Arbeitsplatzes über Firmentraditionen oder besondere Rituale bis zu internen Regeln zu Umgangsformen – all das sollte für die Zukunft bewahrt werden. Nicht vertraglich definierbare Vereinbarungen können als Wertekodex von Verkäufer und Käufer bestätigt werden. Vertraglich über den Kauf- oder Beteiligungsvertrag abgesichert werden können konkrete Vereinbarungen zu einer Werteordnung, Reserved Matters (kritische Entscheidungen, die nicht von der Unternehmensführung alleine getroffen werden dürfen) oder auch ein festes Budget für soziale Veranstaltungen.
Eine Betriebsübernahme kann die Belegschaft beunruhigen. Je mehr Unternehmer ihre Firma auch intern unabhängig von sich selbst machen und Schützenswertes bewahren, desto besser ist sie auf die Zukunft vorbereitet. Und desto größer ist das Vertrauen in den Erhalt des Unternehmens und die Sicherung der davon abhängigen Arbeitsplätze.
Lesen Sie in der nächsten Folge: „Rechtliche Hausaufgaben im Unternehmen“
Bereits erschienene Folgen:
Teil 1: Rechtzeitige Vorbereitung sichert Zukunft – die eigene und die des Unternehmens
Teil 2: Unternehmenswert steigern – EBIT-Bereinigung und Professionelles Controlling
